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“新业务”怎样搞定“老促销”
PV001光伏网资讯频道  2011-08-18 10:50:17 作者:张龙  我要投稿 手机看新闻
促销员中的老人难缠,这一点王强有心理准备,却没想到中心店的胖子这么嚣张,竟然拒不执行公司的终端标准化要求,非要按他个人的理解来布置。

王强是华美集团北京分公司负责渠道零售业务的一名新兵,进入公司的时间并不长,因为前期实习期间表现突出,现在管着十几家门店的零售,不过头上还顶着“实习”的帽子。这十几家门店中,有那么几位老促销员,销售能力强、工作年限长,对王强这个新兵颇有点不以为然,胖子就是其中之一。这一次,在新品的终端布置上,胖子又和王强杠上了。

借势棒杀,灭其威风

“你不懂,新品还是摆在这里最合适!”胖子有点儿咄咄逼人地对实习业务王强说。

虽然自己是胖子的直接上级,但毕竟是入职不久的新人,何况公司也鼓励在标准化基础上搞差异化,要对付这种老促销员,拿公司的规定来硬压可能会适得其反。想到这里,王强迅速调整了一下自己心态,笑呵呵地问道:“为什么要这样摆?”

“放这个位置,醒目、容易推介,好卖货。”胖子很有底气地说。

王强马上抓住了胖子的小辫子,逼问:“能多卖多少?”

“肯定比按公司要求多卖货。”胖子意识到王强在给自己挖坑,没有正面回答。

王强收拢笑容说:“你这个月计划30套,多卖10套没问题吧?能多卖就按你的要求布置,不能就执行公司标准!”

“我尽量卖到。”以前没少和王强杠,现在也已经争辩了大半天,胖子不想服软,只好硬着头皮应承了下来。正常情况下,30套的计划已经稍微偏高了,再加上10套,要想完成就得使出吃奶的劲了。王强有自己的小算盘:胖子真能完成40套的话,自己完全可以做成创新案例报到公司,白捡一份业绩;卖不到的话,胖子以后再说话自然就得掂量下。

“昨天刘总还问我销售计划和份额情况呢。”胖子有点自得地说道。

王强听说过,总公司刘总经常和几个最基层的促销员沟通,没想到胖子也是一分子,看来他还真有嚣张的资本,要制服他还真需要点手段。

胖子接着又开始抱怨:“公司对我们店里的残次品退换也太慢了吧,已经开始影响我的正常零售了!”

“我一直在盯着办这件事,公司的流程的确太复杂了。”王强说得一本正经,心里则在盘算着能不能借这件事打破胖子和刘总的关系。权衡再三,他觉得可以冒险一试。

公司的残次品退换流程的确复杂,王强在每个节点上都选择最慢的时间,自己作为新人熟悉流程总要有个时间和过程,这点说得过去。这样,半个多月下来,胖子店里的残次品退换得很少。

“怎么这两批残次品退换这么慢?店长说这周再办不下来就不进货了。”胖子已经从抱怨升级到质问了。

“我也不知道公司这段时间怎么回事,你等我回去再催下吧。你不是和总部领导关系挺好吗,要不你也帮我问一下?”王强样子很诚恳地说。

“这样不好吧,你是业务,再说上面还有分公司领导。”胖子很警觉地说。王强料到胖子不会这么容易上钩,自己不能心急,慢慢来。

两天后,王强又来到门店,告诉胖子:“我打听清楚了,现在退换残次品的确比较麻烦,因为残次品要退回工厂返修,这几批货残次率还挺高,产品应该是有质量问题。工厂不敢一下子返厂这么多,一是影响工厂的正常生产,再者质量问题会暴露,负责生产的领导故意化整为零,就为了不让刘总知道,我们的残次品退还就给压下来了。”

“那怎么办?”胖子焦急地问。

“先等下,我们着急也没有用。咱们分公司老总为这事这两天也很上火,这都影响整个分公司正常销售了,他一直琢磨是否将这个情况汇报给刘总,可毕竟不单独是我们的事,等别人先捅上去最好了。”王强盯着胖子下药。

“是比较麻烦。”胖子非常担心门店不再进货,从而影响他的销量。

“估计其他分公司老总也不愿出面,这件事最好是哪个有问题的门店促销员给刘总说下。”王强煽风点火。

“都不说,我说!”胖子被点起来了。越级沟通在很多公司都是忌讳,胖子也明白这一点。王强费尽心思帮他打消得罪自己和分公司老总的顾忌,才使他甘愿去捅马蜂窝。

果不其然,胖子的短信发出去半个小时,群蜂乱飞,分公司老总在电话里气急败坏地问王强:“你那个残次品退换怎么回事?胖子还想不想干?告诉他不想干马上走人!”

分公司老总的这句话,王强故意用内疚又同情的表情,欲言又止地转述给胖子。原来还指望得到分公司老总赞赏的胖子,无比的失意和郁闷,不管怎样,刘总这杆旗以后是绝对不能再打了。

 

案例讲解1

俗话说“解铃还须系铃人”,处理促销员中老人不服从管理这种问题,首要的是找出其不服从管理的原因——是其性格使然的强势,还是实习业务员自身的管理问题?是老人销售好的确有想法,还是靠工作年限或者关系倚老卖老?清楚了这些,才能对症下药,尽量从其不服从管理的“底气”入手,尽量借势来灭其威风,而非硬碰硬地搞的两败俱伤。

思考题1:面对老促销员不服从管理的态度,作为新业务员该怎样应对?

思考题2:越级沟通在很多公司都是忌讳,为什么?

捧而不杀,安插亲信

 

感受到了压力的胖子,卖货更加下力气了,竟然超额完成了40套的高计划。

王强将胖子对卖场布置做的改变做成创新案例,迅速提报给公司,这一来是为了安抚胖子受伤的情绪,二来也是为了做成自己的业绩。公司向来喜欢这种有销量的创新案例,案例被列为典型全国通报表扬不说,胖子和王强还分别得到了200元和300元的激励

胖子的200元自然要发到他手上,自己得到的300元最好还是花出去。怎么花?王强盘算了半天。他先用80元制作了一面质量非常好的“销售标兵”锦旗,又花5元钱买了本荣誉证书,盖上公司的公章,然后召集十几个促销员开会,将锦旗、证书和200元现金隆重地颁发给了胖子。

“这个销售标兵锦旗是流动的,综合门店的销量和份额,一个月一轮换,抢到流动锦旗,都有证书和200元激励。”王强知道有几个老人对胖子不服气,故意把锦旗设成了流动性的。用自己奖励中剩下的200多元钱,王强又请所有促销员小吃了一顿。

事情并没有完,利用“销售标兵”的奖励,王强又设计了一个轮训制度,利用胖子老到的销售能力来提升整个促销员团队的素质。“胖子既然是销售标兵,就该有带头表率作用,从本周开始,几个新入职的和销售较差的促销员,依次到其门店轮训。”王强向分公司老总汇报这个轮训制度时,得到了大力赞赏。而经过忽下忽上两次折腾,胖子对王强是一半抱怨一半感激,态度也开始恭敬了起来。。

轮训活动开展不久,公司举行了一次终端促销活动,胖子所在的门店卖掉了70多套产品。王强抓住这个机会,找到分公司老总报告自己的打算:“领导,这次活动胖子那个门店卖了70多套产品,如果不是李晴在那里轮训,胖子忙不过来也卖不了这么好。这个店是不是有必要配两个人?”

“这个可以研究下,你觉得谁去合适?”老总问道。

“李晴应该还不错,原来在偏远门店一直看不出她的能力,这次表现不错,我们可以把她放在店里考察两个月,不行再回去也没什么影响。”王强回答说。

“那先试一下。”对于核心门店的人员,老总也是很谨慎的。

王强推荐李晴,其实事先埋好了伏笔:先是计划好时间,李晴到胖子门店轮训时正好可以赶上活动,活动期间王强又私下放了一些促销支持。只有销量上来了,才能多配一个人,也才能让别人心服口服李晴的能力。王强费这个心思倒不是为了拉帮结派,主要目的还是要在核心门店里安插进自己可以掌控的人员,这样以后的业务才能开展得顺利。

果然,几天后分配新销售计划时,李晴发挥作用了。

“我去年才卖了62套,今年却给我分90套的任务,怎么可能完成?”东门店的促销员张大姐也是个老人,最先跳出来质疑计划过高。东门店90套的任务跟去年同期相比的确是高,但是门店所在商圈一年来成熟了很多,这个计划虽然偏高却并不离谱。

王强扫了一眼在座的促销员,对计划分配不满的居多,都想轻松完成计划拿奖励。不过,总部分下来的整体计划本来就高,不可能让他们满意。

“李晴,你计划多少?”王强点名问道。

“计划160套,去年同期118套。”李晴毫不含糊地报出数来。

“能不能完成?”王强问。

“有压力,尽最大能力百分百完成。”李晴声音不大,说得却掷地有声,胖子在一旁听得翻白眼。

“张姐,如果实在有压力,你可以和李晴换岗,或者再给你加一个人。”王强说。

东门店的销量虽然没有李晴门店高,但只配了一个人,工资并不比李晴和胖子少多少。张姐低下头默不作声了。 案例讲解2

想使员工自觉自愿地接受管理,要么让其从内心认同公司文化和管理制度,要么让其感受到危机和压力,不服从管理便会受到惩罚。管理促销员中的老人也是这个道理。王强花费心思把李晴安排在胖子所在门店,有四个好处:一是两个人卖货比一个人强,有利于提升业绩;二是有利于人员梯队建设,让中小门店的促销员看到进大店多赚钱的希望;三是自己扶植起来的人,关键时刻能给自己支持;四是让胖子感受到压力,这也是最主要的,让他认识到但凡能力过得去的人,在这种核心门店都能卖货,不能再那么牛气。走这一步,李晴这个人选是关键,要听从管理还要能力过得去,有性格还不能和胖子搞对立。

思考题3:锦旗和证书对促销员的激励作用是否很有限?

思考题4:给促销员分配计划任务要考虑什么?

 

正面诱导,用其所长

 

王强没有想到,一面小小的锦旗会引起促销员如此关注,每次例会上,交旗的人不痛快,接旗的人也有压力。

这不只是面子问题。胖子在推介产品时,就指着锦旗拍着胸脯对顾客说:“看到没,这是公司给我发的,我在公司每个月都卖第一,靠的是什么?是信誉!我卖得差公司不可能给我这个奖励,我没信誉忽悠您,也卖不出去这么多。”

王强对胖子的推销能力还是认可的:人往那里一站,一脸的诚实和自信,盯着顾客讲产品,顺着顾客的需求讲解,而非口若悬河自顾自地灌输产品知识。想让这种能力超强的促销员心服口服,自己没两把刷子还真不行。

不过,胖子饶是厉害,锦旗还是会让东门店的张姐给抢了去。张姐卖货和胖子又有不同,她喜欢在卖货时和顾客东家长西家短地聊:“哎呀,你女儿在十八中啊,我儿子刚去,他们还是同学,我再给你找下礼品。”

卖完货只是第一步,送货当天她的电话就跟过去了:“有什么不好操作的没?给你说,有几个快捷键用起来特别方便。”

“这段时间用的还稳定吧?有质量问题告诉我赶快给你解决。”再过一段时间,张姐的电话又过去了。几个电话下来,很多人就成了老顾客,自己来不说,还带着一批新顾客来。

 

案例讲解3

维持一个老用户的成本要远远低于拉来新用户。将新用户转化成老用户,有个“三一回访法”:在订单成交的第一天,通过短信或电话询问用户送货或安装是否及时,是否有需要协调的问题;在第一周之内,询问用户在使用过程中对产品功能是否有不明白之处,比如告知用户有几个快捷键使用起来更方便;在第一个月之内,询问用户产品运行是否稳定,是否有质量问题,如有问题自己可以协调解决。另外,在节假日或用户生日时,发张贺卡或者一条短信,往往也会让用户非常感动。这些做法能很有效地将新用户转化为老用户,并带来源源不断的新用户。

看到几个老人都有自己的看家法宝,王强琢磨了一通,对分公司老总说:“领导,我建议将促销员分成5个组,分组PK,每个组指派一个老人当组长,公司给他们加点待遇,再给个培训经理的虚衔,说不定比轮训效果还好。”

“这个建议不错。只有这样老人才能用心带新人,也能形成拼抢的氛围,你小子的负担也减轻了。”老总笑呵呵地同意了。

王强的确也有降低自己工作强度的想法:抓住了这五个人,就抓住了一多半的销量,也符合80/20法则,有利无弊何乐而不为?!

至此,王强管理的十几家门店中,几个老促销员的精力完全被他引导到卖货和管理小团队上,销量同比快速增长,而他花费的心思却并没有增加多少。

 

案例讲解4

促销员中的老人,对公司的认同感、对业务流程的理解和销售能力,都高于新促销员,甚至高于新业务员。要管理好这些人,最好的方法是正面诱导,发挥其所长,特别是在产品销售上量和新人培训上发挥其最大作用。做到这一点并不难,因为大部分人都有好为人师的心理,让他们担任小组长或“培训经理”,对他们本身就是一种认同和精神激励。

思考题5:如何才能让能力强的促销员口服心服?

思考题6:案例中王强将促销员分组,接下来他怎样做效果才能体现出来?

来源:《销售与市场》 作者:张龙

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